Articolo a firma di Gianni Rusconi apparso su Il Sole 24 Ore il 28 settembre 2018.

«Credo che la leadership orizzontale possa essere vista come un’evoluzione o un’integrazione rispetto alla leadership tradizionale: oggi si usano infinite definizioni, concetti e slogan ma il segreto è adattare tutto ciò al contesto di riferimento e farne l’utilizzo più vicino alle proprie necessità e ai propri obbiettivi professionali. La leadership orizzontale, in tal senso, non è che l’espressione più moderna di alcune tendenze trainanti il mercato e per questo, se applicata nella giusta misura, può essere uno strumento di supporto alla crescita, soprattutto da un punto di vista culturale».

L’analisi di Stefano Cavaliere, Associate Partner di Page Executive, la divisione di PageGroup specializzata nella ricerca e selezione di top manager, è una sorta di appello al partito di coloro che vedono nella revisione della struttura gerarchica un rischio di progressivo decadimento del valore (velocità decisionale, autorevolezza, competenza e visione e altro) della tradizionale figura del leader. L’era digitale, questo evidenzia il rapporto Executive Trends 2018 prodotto dalla Page Executive, ridefinisce l’organizzazione del lavoro anche a livello di management e non solo nelle aziende a forte vocazione tecnologica.

La questione non si gioca dunque solo sul piano della possibile scomparsa di numerose funzioni alla base della piramide aziendale, perché la rivoluzione impatta anche a livello di board, dando vita alla leadership orizzontale. Un elemento, come ha spiegato Cavaliere, che non abbandona completamente la gerarchia tradizionale, ma apre nuove linee di comunicazione ed elimina le stratificazioni all’interno dell’organizzazione. «Vi saranno contesti aziendali – aggiunge il manager – in cui la gerarchia sarà più marcata che in altri, ma fare propri i concetti di orizzontalità, osmosi, collaborazione e partecipazione è una delle chiavi vincenti per seguire il flusso di innovazione e di trasformazione che viviamo oggi. L’innesto di competenze innovative dal basso per creare team di lavoro inter funzionali capaci di contribuire alla nascita di intuizioni e di cambiamenti di processo utili allo sviluppo del business dell’azienda è un esempio di applicazione di questi concetti».

Secondo lo studio, che ha rilevato le indicazioni di 150 manager in 24 diversi Paesi, una struttura aziendale più semplice ed efficiente e una cultura armonizzata tra i dipendenti sono non a caso due delle principali sfide che i manager si trovano oggi ad affrontare per riuscire a navigare la complessità e la velocità del business, e quindi a creare imprese più forti. Meno ruoli dirigenziali, maggiore agilità, strette e frequenti connessioni tra i diversi livelli della struttura, si evince ancora dalla ricerca, sono considerati un must per aumentare la responsabilizzazione dei dipendenti e quindi incentivare lo sviluppo di prodotti e servizi capaci di rispondere in anticipo alle richieste del mercato. Il management orizzontale prima appannaggio delle grandi aziende tecnologiche, in altre parole, oggi deve essere un’ispirazione per tutte quelle aziende che vogliono attrarre e tenersi stretti i talenti.

Ma come è possibile integrare, senza ripercussioni negative, le generazioni già presenti nell’organizzazione con le nuove in arrivo e le diverse culture? La risposta potrebbe essere in una nuova figura, il Chief Culture Officer, un profilo, come spiega Cavaliere, per cui non vi è ancora una definizione univoca.

«In generale il ruolo è visto come l’evoluzione del direttore Hr, che avrà un compito sempre più determinante nella gestione dei valori aziendali; io personalmente lo vedo come un professionista che farà da ambasciatore rispetto alla cultura dell’azienda, e quindi in funzione dello specifico progetto potrebbero occupare questa funzione manager con background professionale differente a quello delle risorse umane, per esempio specialisti del business digitale. Ipotizzarne la presenza nelle medie-medio grandi imprese italiane è realistico? All’estero lo è, in quanto vi sono professionisti che già ricoprono il ruolo ma la tematica principale, a mio avviso, non è quanto sia realistico o meno, ma definire cosa significa essere un culture officer e interrogarsi, all’interno delle aziende, sul fatto di avere o meno al proprio interno figure in grado di monitorare ed evangelizzare il cambiamento». Facendo leva su una struttura più piatta, snella e agile che responsabilizza il personale, senza eliminare la leadership.

 

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