Articolo a firma di Marianna Tognini apparso su Business Insider Italia in data 10 gennaio 2019.

«Walmart ha segnato un +4,5% delle vendite in store e un +40% online (dati Q4 2018). È la crescita più importante della sua storia. Com’era la storia dell’apocalisse del retail?». Questo post vagamente provocatorio pubblicato su LinkedIn lo scorso 4 gennaio da Giuseppe Stigliano riassume benissimo la situazione attuale dell’universo retail.

Stigliano, docente di Retail Marketing Innovation presso diverse università e business school italiane e General Manager di J. Walter Thompson, è autore, in coppia con quel Philip Kotler, massimo esperto di marketing di tutti i tempi, di Retail 4.0. 10 regole per l’Era Digitale (Mondadori, 2018).

Che non è il solito manualetto colmo di buoni propositi e paroloni, non è una bibbia ‘tanto fumo e niente arrosto’ e non è nemmeno una raccolta di diktat emanati da un pulpito senza alcuna aderenza con la realtà. Il libro, piuttosto, è una guida assai snella e concreta in cui gli autori presentano un quadro delle trasformazioni in atto nella distribuzione moderna, fornendo dieci consigli strategici per i retailer più scaltri, che desiderano allinearsi e cavalcare il cambiamento, anziché contrastarlo.

«La trasformazione digitale va avanti da vent’anni, e da dieci, con l’avvento degli smartphone, ha avuto un’accelerazione esponenziale: non volevamo fornire ai manager la ricetta del successo, bensì delle esortazioni – le regole non a caso cominciano sempre con il verbo essere: Be Brave; Be Boundless; Be Personal… – per affrontare le loro sfide quotidiane», spiega Stigliano.

Tornando all’iniziale provocazione, s’è parlato fino allo sfinimento della fantomatica retail apocalypse, che nel 2017 ha causato la chiusura del più alto numero di negozi di sempre.

«La responsabilità viene comunemente attribuita ai pure players (aziende 100% online, Ndr), eppure a luglio 2017 il pure player per eccellenza, Amazon, ha speso 13,7 miliardi di dollari per acquisire Whole Foods.Perché Amazon dovrebbe perdere la sua ‘purezza’ per entrare in un settore che viene raccontato come in crisi? La verità è che non è il settore in toto a essere in crisi, ma un certo modo di fare retail che è rimasto fermo troppo a lungo, e che ha quindi bisogno di seguire nuove regole per rimettersi in gioco».

Stigliano suggerisce la necessità di un mutamento di paradigma:

«non si tratta di fare una mossa intelligente sulla scacchiera, ma di ribaltare la scacchiera e strutturarla in un altro modo».

Cosa che spiega il perché del 4.0:

  • il retail 1.0 corrisponde alla nascita dei punti vendita a libero servizio;
  • il 2.0 all’introduzione dei primi centri commerciali, dove everything is under one roof (ogni cosa è sotto un unico tetto);
  • il 3.0 è contraddistinto dall’esplosione di Internet e del commercio elettronico. Quest’ultimo, databile a partire dalla metà degli anni ’90, sancisce un nuovo modello distributivo: si può essere retailer anche senza avere un negozio fisico.
  • «Il 4.0 è l’universo in cui viviamo oggi, dove il digitale non è più solo l’e-commerce, ma è pervasivo, l’elettricità del nostro mondo: per converso, si presta più attenzione agli aspetti umani, perché più la tecnologia appiattisce, più il fattore umano diventa un asso nella manica. Inoltre, la mobilità domestica si sta involvendo – sempre meno gente in città possiede la macchina – e in generale si assiste a un fenomeno di urbanizzazione molto forte. Ikea, non a caso, sta cominciando ad aprire piccoli negozi in centro: dato che l’ampiezza e la profondità dell’assortimento li dà il digitale, all’azienda basta esporre pochi pezzi e dare al cliente un tablet tramite il quale riesce a visualizzare le varianti cromatiche e di modello. In tal modo si dà alle persone la possibilità di ordinare il divano in pausa pranzo, senza sforzi o particolari sacrifici».

La regola del Be Human – «il digitale è tutto, ma non tutto è digitale» – ricorda parecchio quanto espresso da Francesco Dragotto, fondatore e Presidente di Cean: per non soccombere nel panorama odierno, occorre ridare centralità all’essere umano e alle relazioni.

Stigliano e Kotler declinano tale principio su tre dimensioni, le tre ‘S’ di Servizio (la customer experience in store, che deve seguire la prospettiva dello human-centred design); Socialità(cosa sono gli spazi di vendita se non spazi di aggregazione? Perché allora non costruire delle community, come fa Apple?); Sostenibilità (l’azienda è obbligata a porre attenzione all’impatto ambientale, sociale ed economico del proprio operato).

A un’azienda – non solo per sopravvivere, ma pure per prosperare – basterebbe conoscere a fondo i propri consumatori, il rapporto che hanno col brand e la loro esperienza d’acquisto, pregi e pecche compresi, per trovare una corretta ed efficace formula distributiva. Eppure, pochi arrivano a farsi un esame di coscienza.

«Il marketing è stato per decenni making people want things, mentre deve evolversi in making things people want», spiega Stigliano. «Nei casi estremi significaascoltare la rete e capire come creare prodotti o servizi nuovi di cui si percepisce l’esigenza, in altri casi è semplicemente una modalità di erogazione del servizio migliorata e resa ottimale. Implica il passaggio da una logica push a una logica pull, che a livello teorico risolverebbe qualsiasi male, se non fosse che le aziende sono fatte di persone, e le persone sono avverse al rischio. Al di là del sapere cos’è giusto e sbagliato, concorrono – all’adozione di un determinato comportamento e dunque al turnaround – una serie di fattori umani, che generano delle ramificazioni di flussi, processi, valori, tali da non consentire all’azienda di muoversi. I vertici delle società non sono ottusi, ma tra il capire e il fare ci sono di mezzo procedure, prassi e priorità che rischiano di condurre all’immobilismo».

Stigliano cita l’esempio di Netflix:

«quella che per una startup come Netflix rappresentava un’incredibile opportunità di mercato, non lo era per un gigante come Blockbuster, che si muoveva su volumi enormi. Le potenzialità del mercato dello streaming all’epoca erano troppo piccole per essere interessanti, e non sono state quindi perseguite perché appunto non rientravano tra le priorità».

Riacciuffare quell’occasione in ritardo, poi, è stato impossibile, proprio perché era fallita la fondamentale fase di sperimentazione, tipica di quando si entra in un nuovo mercato.

Il vecchio adagio, ahinoi, rimane lo stesso che sottolineava Dragotto: le aziende non conosco i loro consumatori.

«I dati sono come il petrolio», conferma Stigliano, «li devi trovare, estrarre, rifinire e distribuire. E devono essere small, smart, actionable. Il problema è che quando ci sono – anche big – sono iper-frammentati e difficili da interpretare correttamente».

All’interno di uno scenario italiano piuttosto demotivante, però, ci sono esempi virtuosi come Boggi Milano, marchio maschile di abbigliamento, scarpe e accessori.

«Si sono buttati anima e cuore, con l’approccio giusto, al mondo dell’omnicanalità, unendo opportunamente e in maniera complementare digitale e fisico».

A molti potrebbe sembrare fantascienza, ma in realtà  «acquistare un completo a Malpensa e ritirarlo a Shanghai; cambiare in negozio un paio di scarpe comprate online; utilizzare sistemi di tracking delle persone per sviluppare heat map che identificano le ‘zone calde’ di ciascun flagship; avere dei contatori che monitorano il numero di clienti in modo da gestire il personale nelle diverse fasce orarie sono azioni volte a disegnare l’azienda rispetto alle priorità delle persone».

Associando a ogni singola persona il proprio dispositivo mobile, una volta in negozio si viene riconosciuti tramite bluetooth e il personale di vendita ha così accesso allo storico dei clienti, fornendo un’esperienza estremamente personalizzata e generando valore.

La questione si fa più impegnativa per i retailer online:spesso infatti si tende a evidenziare le varie mancanze dell’offline, a fronte di esperienze d’acquisto stressanti e demotivanti sul web.

«Qui valgono le regole del Be Invisible – richiedere uno sforzo cognitivo minimo per trovare ciò di cui si ha bisogno e arrivare fino al carrello – Be Seamless – cioè ‘essere senza soluzione di continuità’, allineando coerentemente online e offline, perché i consumatori vedono il brand, non i canali – Be A Destination – il sito dev’essere un luogo dove la gente vuole andare, e se il digitale è il clone del fisico… perché andarci?».

È perciò cruciale comprendere che senso hanno entrambi, ossia che cosa è rilevante per chi ci si reca: «bisogna partire dalle personas, dalla loro individuazione, dalla loro comprensione e disegnare poi un’offerta basata sulle loro esigenze. Il contrario non vale più, nonostante varie aziende continuino a metterlo in pratica».

Purtroppo tantissime società sono resistenti di fronte all’evoluzione digitale, che comporta – va da sé – un aggiornamento costante, competenze nuove che vanno per forza a sostituire le vecchie, investimenti nella formazione e pure una certa umiltà.

«È un tema di avversità al rischio, di volontà di rimanere nella propria comfort zone: chi in azienda rema contro il digitale per paura o per calcolo, ostacola l’innovazione».

Per vedere i frutti di un progetto di trasformazione digitale, occorrono in media tre/cinque anni: anche il turnover di manager al vertice è però di tre/cinque anni, di conseguenza se un direttore marketing investe il suo budget dell’anno in un progetto simile, probabilmente otterrà risultati quando sarà già in un’altra azienda, e per di più per due anni non prenderà il bonus.

«Sono queste le dinamiche che bloccano tutto. Lo stesso vale per le aziende padronali guidate ancora saldamente dal fondatore o in cui comunque non si è compiuto un reale passaggio generazionale che permetta di cogliere appieno la forza e la portata della rivoluzione digitale».

Siamo quindi in un vicolo cieco?

«A meno che non ci sia full commitment ai vertici, il rischio sussiste. Se un manager arriva col mandato di eseguire un netto turnaround, a costo di farsi terra bruciata intorno, ma ha il budget a disposizione e il pieno appoggio dai piani alti, allora sì che può avviare una trasformazione. È raro, ma accade».

Stigliano è piuttosto pragmatico nel suo approccio, consapevole che una ricetta magica valida per tutti non esiste: «qualsiasi forma distributiva, online e offline, ha senso solo se ha un riscontro e se è rilevante».

Ne è un esempio concreto ‘Il Centro’ di Arese, che in barba alle previsioni – il centro commerciale è morto! – ha registrato performance da record nei due anni successivi all’apertura.

La complicazione sorge «quando le aziende lanciano prodotti, servizi o formati che sono delle soluzioni in cerca di un problema, senza che nessuno, a monte, si sia premurato di verificarne l’effettivo bisogno presso il relativo bacino d’utenza».

«Un’evoluzione interessante per i centri commerciali potrebbe essere costituita dal progettare spazi ‘nativamente temporary’, rivolti a startup nate sul web che non possiedono un negozio fisico e che avrebbero così una vetrina di una settimana, un mese, sei mesi. Un’operazione del genere donerebbe una grande freschezza, oltre a incentivare visite continue».

Nel libro, l’ottava regola è Be Boundless e «sancisce la morte definitiva del concetto per cui fare retail significhi sostenere un investimento immobiliare, prendere un negozio in un punto nevralgico ad alto passaggio, aspettare sulla soglia – con un assortimento di prodotti dietro alla schiena – che la gente venga a comprarli. Ci sono mille modalità per fare retail oggi, e mille modalità per farlo crescere. È più modulare e flessibile rispetto al passato, e il compito dei retailer è conoscere le varie modalità, capire quella che ha più senso per i propri clienti e metterla in pratica, anche se ciò richiede lo sviluppo di nuove competenze».

Più facile per una startup o per un’azienda nativa digitale, entrambe basate su un perenne learning by doing, meno per i ‘pachidermi’, le grosse società che faticano a destreggiarsi agilmente e ad adattarsi con velocità ai nuovi scenari che si palesano all’orizzonte. Un po’ per pigrizia, un po’ per mancanza di creatività, un po’ per paura: peccato che – come recita la citazione di Reid Hoffman riportata alla decima regola, Be Brave – «in un mondo in costante divenire, agire in modo sicuro è uno dei rischi più grandi che si possano correre».

Nell’attuale darwinismo distributivo, è ormai evidente, solo i coraggiosi sopravvivranno.

 

Se il consumo esperienziale scardina le certezze del marketing