Articolo di Giovanna Prina apparso su il Sole 24 Ore in data 17 dicembre 2018.

Capita talvolta di sentire manager aziendali parlare di percorsi formativi sulla managerialità sottolineando la poca concretezza o lo scollamento con le esigenze del business, o di incontrare General Manager che vogliono capire quale valore la formazione manageriale può portare al business, chiedendo di misurare il ritorno dell’investimento che l’azienda sta facendo sui propri manager. Ma come fare a misurare in modo concreto e realistico il contributo ai risultati di business di una formazione focalizzata su approcci, comportamenti e stili? Si può dimostrare una correlazione di causa-effetto significativa e solida tra come agisco come manager e cosa ottengo per il business?

La formula «Cosa. Come. Perché» può fornire un aiuto in questa direzione e facilitare chi imposta un percorso di formazione nel collegare azioni e comportamenti manageriali ai risultati di business. Fino a qualche anno fa nella formazione manageriale si distinguevano in modo netto le figure di manager e leader, focalizzando il primo sul fare, il secondo sull’ispirare. Di conseguenza, la formazione manageriale si occupava delle capacità di pianificare, organizzare e monitorare il lavoro dei collaboratori per garantire il raggiungimento dei risultati, e lasciava al leader le capacità di dare una visione e allineare le persone verso un obiettivo condiviso, reso attraente e interessante, in modo da sviluppare il loro coinvolgimento e la motivazione verso la meta indicata.

Nella realtà di oggi, le capacità manageriali e di leadership si sono integrate e in qualche modo “fuse”: non si può essere manager senza essere leader e non si può essere leader senza essere manager. La necessità di dare uno scopo e un senso nella complessità e nei cambiamenti continui sta portando le aziende a chiedere sempre di più ai propri manager di sviluppare nei loro team capacità, autonomia, ingaggio, adesione; di agire come manager e leader nello stesso tempo, curando il proprio approccio e stile nel gestire la relazione con i propri collaboratori.

Le capacità di management sono diventate «cosa faccio» con le mie persone, e le capacità di leadership «come lo faccio»: come manager organizzo e assegno ai miei collaboratori obiettivi e attività, monitoro e do feedback su ciò che è stato fatto; come leader mi occupo di modulare con ciascuno di loro il mio messaggio, di comprendere e confrontarmi con le loro aspirazioni, di dare un senso al loro lavoro, per assicurarmi una loro crescita coerente con le esigenze future e la visione dell’azienda. La formazione manageriale, quindi, oggi lavora su entrambi i livelli, coinvolgendo i manager su cosa fare e come farlo, offrendo modelli, indicazioni, schemi, tabelle, matrici e altro ancora per aiutare chi sta cercando di migliorare le proprie abilità manageriali e di gestione delle persone.

«Cosa» e «Come» sono spesso il fulcro dei percorsi di formazione rivolti al manager: sul «Perché» si lavora invece poco. Il «Perché» infatti è dato spesso per scontato: si migliorano le capacità manageriali per raggiungere i risultati di business e per ottenere migliori risultati attraverso le persone. Ma se il «Perché» resta espresso come una finalità ampia e generale, rischia di trasformarsi in uno slogan, non sufficiente a valorizzare il ruolo e il reale contributo che la formazione manageriale può dare al business.

La formula «Cosa. Come. Perché» impone di lavorare con attenzione e in modo minuzioso sul «perché lo faccio», rendendolo operativo, specifico e concreto. Una formazione manageriale efficace è quella che allena e incrementa – fino a renderla automatica – la capacità dei manager di definire in modo dettagliato, chiaro e tangibile il perché di ogni azione manageriale e di leadership sui propri collaboratori. È cioè quella formazione che insegna ai manager ad esprimere lo scopo e il fine di ogni loro azione manageriale in termini di indicatori, misure e risultati attesi, collegati ai processi operativi del business che stanno gestendo.

Sembra banale, ma proprio poiché il «Perché» è ovvio, rischia di essere lasciato a livello generale, a far da sfondo ai diversi contenuti, senza diventare un contenuto specifico da sviluppare. E a volte, chi si occupa di percorsi formativi non sottolinea abbastanza questo aspetto; o chi segue in azienda i percorsi non li collega in modo esplicito a un lavoro parallelo su indicatori e misure tangibili nella gestione dei collaboratori.

Se come manager capisco di dover incrementare la capacità decisionale di un mio collaboratore, quali sono i risultati concreti che voglio ottenere sul business, anche da un punto di vista micro organizzativo? Come li misuro? In tempo risparmiato, o in errori evitati, o in risultati portati grazie ad una migliore qualità delle decisioni prese? Se devo far migliorare le persone del mio team nella capacità di lavorare insieme e di integrare le competenze, per quali chiari e concreti risultati e su quali processi lo sto facendo? Per ridurre il numero di riprogettazioni nel processo di sviluppo prodotti? E di quanto? Per incrementare il numero di proposte condivise? Per ampliare il numero e la qualità delle idee innovative che emergono dal gruppo?

Aiutare chi sta sviluppando le proprie capacità manageriali a esplicitare, rendere evidente e collegare il «Perché» al «Cosa» e al «Come» è la strada per portare concretezza e dare risposta a chi vuole, giustamente, valorizzare il proprio investimento in formazione.

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