Articolo a firma di Marianna Tognini per Business Insider Italia, 22 aprile 2019.

Nel volume Retail 4.0. 10 regole per l’Era Digitale, Philip Kotler e Giuseppe Stigliano l’avevano più volte puntualizzato: una ricetta magica per sopravvivere alla retail apocalypse non esiste. Esiste, però, una forma mentis, una sensibilità e una lungimiranza che le aziende devono per forza di cosa affinare, pena la loro sopravvivenza in un mercato in continua evoluzione e sempre più competitivo.

«Da un certo punto di vista non è cambiato nulla, da un altro è invece cambiato tutto: il nostro modus operandi rispetto a dieci anni fa, i valori del brand che si volevano trasmettere, la ricerca del prodotto, l’allestimento dei negozi etc. si sono evoluti, così come si è evoluto il nostro modo di fare retail, pur non mutando radicalmente i suoi principi. A trasformarsi completamente è stato il cliente, e tale metamorfosi radicale ha obbligato i retailer a svecchiarsi e a rivedere le proprie strategie d’approccio».

A parlare è Paolo Selva, Ceo di Boggi Milano, il brand di abbigliamento uomo che dal 1939 progetta e disegna moda maschile curandone ogni aspetto, dalla produzione alla distribuzione. Il marchio parla a quello che in azienda viene definito «un businessman contemporaneo, moderno e cosmopolita», proponendo collezioni che spaziano dall’abito formale, all’easy formal fino al casual – insieme a una gamma di accessori interamente Made in Italy – contraddistinte da un ottimo rapporto qualità-prezzo.

Con oltre 160 negozi in più di 33 Paesi e più 750 dipendenti, in Boggi c’è la consapevolezza che

«il punto vendita, come sottolinea Stigliano, è diventato uno dei molteplici touch point con cui il cliente entra a contatto col brand, e qui si parla sia di negozio ‘fisico’ che online. Il cliente ha modificato le sue abitudini e ci ha costretti a puntare moltissimo sull’esperienza d’acquisto». Come? «Formando il personale in modo da poter spiegare i core values del brand, facendosene così portatore e trasmettendo i vantaggi posseduti da un prodotto Boggi rispetto alla concorrenza».

Per l’azienda l’esperienza e le competenze del suo personale di negozio sono fattori fondamentali per la crescita, tanto da aver istituito nel 2016 una business school interna, l’Accademia Boggi Milano. I corsi formativi e di aggiornamento (destinati a tutto il personale) affrontano temi quali la ricerca dell’eccellenza e forniscono le linee guida per un processo d’acquisto appagante e gratificante: a tal proposito, una ricerca condotta dal marchio lo scorso giugno ha mostrato che il 95% dei clienti italiani sono estremamente soddisfatti del loro vissuto in negozio, al punto da diventare fedeli ‘ambasciatori’ del brand.

Per Selva non si tratta tanto di una retail apocalypse, quanto di «un dovere da parte dei retailers di trasformarsi soprattutto per quanto riguarda l’aspetto digitale. Non importa la modalità tramite cui il consumatore entra in contatto col brand, ciò che conta è che il brand sia in grado di soddisfare le sue esigenze, indipendentemente dal dove e dal come».

Racconta di essersi recato a Londra di recente, e di aver comprato «un paio di scarpe fantastiche nella zona di Covent Garden, un modello ecosostenibile fatto di corteccia d’eucalipto. Un bel prodotto, rispettoso dell’ambiente, comodo manco fosse una pantofola, venduto in un negozio assai curato, con personale piacevole e a un prezzo corretto: i valori di questo marchio erano senza ombra di dubbio in sintonia con i miei». Peccato che, una volta tornato a casa entusiasta e desideroso di acquistarne un paio alla moglie, «vado sul sito e scopro che l’e-commerce copre solo Stati Uniti e Regno Unito. Lì è cascato l’asino, perché loro forse non lo sapranno mai, ma hanno avuto una mancata vendita».

L’azienda ha sviluppato una strategia retail definita Omnichannel, grazie alla quale si è aggiudicata a febbraio 2018 il Reta Awards (Retail Technology Awards Europe)per la categoria Best Instore Solution and Best Omnichannel Solution. La strategia dimostra come le sinergie create tra e-commerce e retail garantiscano ai clienti un’esperienza senza soluzione di continuità attraverso i vari touch point, che lavorano in maniera integrata: «la digitalizzazione e la mentalità del cliente sono profondamente mutate, oltre al fatto che le persone sembra non abbiano più tempo», spiega Selva.

L’Omnichannel di Boggi mira quindi a coprire queste variabili attraverso tre diverse modalità:

  • Click&Collect – Il cliente online ha la possibilità di scegliere e pagare i prodotti desiderati attraverso il proprio dispositivo portatile e andare a ritirarli presso il punto vendita più comodo e vicino. Una volta arrivato nel punto vendita selezionato, potrà scegliere se ritirare l’ordine e concludere l’acquisto oppure integrare altri capi, selezionandoli in loco.
  • Reserve in Store – la possibilità di ricercare e prenotare i prodotti desiderati online selezionando il negozio di prova e la data e la fascia oraria in cui recarsi in store. Una volta in store, il cliente può provare i prodotti e decidere se procedere o meno con l’acquisto.
  • Order in StoreTutti gli store sono dotati di tablet con App ottimizzata per la vendita assistita, tramite cui è possibile proporre articoli presenti in collezione ma che i negozi non hanno a disposizione per ragioni di dimensione spazi. I capi selezionati su tablet vengono poi consegnati dove il cliente si trova più comodo.

La chiave di tutto rimane comunque l’ascolto dei propri clienti, «che è difficilissimo, ma costituisce ciò su cui val la pena investire oggi. Il cliente è un ospite estremamente gradito, sebbene non sia il re: non sempre quello che emerge dal mercato va preso per buono e implementato in azienda, altrimenti si rischia in un certo senso di perdere il timone. Ciononostante, le realtà che oggi si permettono di non prestare attenzione al consumatore si limitano a cavalcare dei trend, in un’ottica molto di breve respiro».

Nascendo come retailer e avendo una rete di oltre 160 punti vendita monomarca, per Boggi il negozio «diventa un’ottima cartina tornasole delle esigenze del mercato. Ascoltiamo il cliente indirettamente facendo un’analisi micidiale dei dati di vendita e ottenendo così uno specchietto della richiesta a livello di prodotto. Puntiamo poi parecchio sulla formazione del personale, in modo tale da poter contare su un ascolto diretto e su quella che possiamo definire una ‘vendita assistita’: per noi il check-out dal negozio sancisce la chiusura di una cerimonia di vendita, durante la quale il personale stesso riveste un ruolo basilare».

Un’altra parte imprescindibile, continua Selva, è «il customer care a livello di e-commerce – che raccoglie le richieste e le necessità dei clienti online, e il feedback della vendita: per ogni acquisto effettuato in Boggi, la persona riceve una mail con una faccina verde, verde chiaro, gialla, rossa. Se la vendita non è stata soddisfacente (dunque la scelta ricade sulla faccina rossa) si viene contattati direttamente dall’area manager secondo uno scaling verso l’alto, per capire cos’è andato storto e cercare di porvi rimedio».

Tutta questa mole di informazioni risale poi lungo l’intera rete retail e viene condivisa attraverso una serie di riunioni interne a vari livelli, affinché le evidenze emerse siano ascoltate, assecondate e guidino le successive decisioni strategiche.

«Il nostro è un brand di moda maschile, e l’uomo in questi casi è generalmente più leale e molto più pigro della donna: è sì esigente e con pochissimo tempo a disposizione – ogni volta in cui entra in un nostro negozio, fisico o online, è come se ci stesse facendo un regalo – ma anche piuttosto abitudinario», prosegue Selva.

Quello che non è di certo disposto a perdonare, però, è «una qualità che non rispecchia i valori e il posizionamento del marchio, e non è nemmeno disposto a non essere ascoltato, nel bene e nel male».

Porta un esempio da manuale: «due anni fa un nostro cliente di Bruxelles compra una borsa di pelle dove la fibbia della cintura era difettosa. Va all’Apple Store, acquista un MacBook, lo mette nella borsa ed esce, senonché la fibbia parte e il computer, cadendo per terra, si rompe. Questa persona ha presentato scontrini, foto e prodotto difettoso: il computer è stato rimborsato, la borsa cambiata e la partita di borse difettosa ritirata da tutti i negozi».

Per il Ceo di Boggi, gli scenari futuri del fashion retail si articoleranno su tre direzioni principali:

  1. La personalizzazione: «la cravatta non è più l’accessorio must dell’abbigliamento maschile, e quest’aspetto ha cambiato il concetto di ‘abito da uomo’ come l’abbiamo per lungo tempo concepito. È in forte crescita il made to measure, il su misura, che si sta via via sostituendo alla concezione di completo già pronto, appeso, visto, leggermente modificato e subito indossato».
  2. La riduzione degli spazi dei negozi: «non è più necessario possedere ‘cattedrali’ da 3/400 m² con una scelta pressoché infinita di prodotti. Oggi basta avere punti vendita di 150 m², una selezione ben mirata e gli strumenti digitali per seguire il cliente. Il negozio diventa più uno showroom, e il grande flagship si evolve nella direzione di un luogo esperienziale, non per forza legato alla vendita».
  3. La logistica just in time: «essere in grado di riassortire in negozi il più velocemente e puntualmente possibile. È una diretta conseguenza della riduzione degli spazi, e per renderla fattibile bisogna che gli articoli esposti corrispondano allo storico della clientela che acquista; quando c’è una piccola deviazione occorre possedere gli strumenti digitali per esaudire le esigenze del consumatore».

Certo, per ottenere una simile quadratura del cerchio sono necessari investimenti a livello economico, di tempo e di formazione del personale, nonché di «un fortissimo commitment da parte degli shareholders in termini di voglia di innovare e di una grande sensibilità verso questi temi. La storia di Boggi è relativamente recente, nel senso che l’azienda, per com’è percepita adesso, si è fatta negli ultimi quindici anni. La crescita è stata organica, e il progetto condiviso insieme alla visione: in un contesto simile è più semplice innescare modifiche, novità e cambiamenti, senza contare il fatto che siamo un’azienda retail che controlla direttamente i suoi negozi attraverso un unico sistema gestionale».

Last but not least, Boggi è stata capace di attrarre pure una fetta di pubblico più ampia rispetto al suo core target da un punto di vista anagrafico, proponendo linee pulite, fresche, giovani, che mantengono comunque un richiamo ai valori più tradizionali e classici del brand, senza quindi snaturarlo.

«I Millennial arrivano a conoscere Boggi attraverso il passaparola, le campagne marketing e spesso perché portati dai genitori: ovviamente si orientano su prodotti diversi da quelli paterni, che poi personalizzano con accessori – sneakers in primis – a seconda del loro gusto e stile», conclude Selva.

E forse è in tale peculiarità che risiede il segreto del successo del marchio: l’abilità di essere trasversale rimanendo se stesso, autentico, senza tempo e – soprattutto – in grado di declinare il concetto di eleganza in base a diverse tipologie di clienti. In un panorama caratterizzato dalla volubilità, a quanto pare non tradire la propria essenza ma evolverla paga, in qualsiasi senso.