Articolo a firma di Cristina Casadei per il Sole 24 Ore in data 19 giugno 2019

Domanda: negli anni dell’Intelligenza artificiale ha ancora senso parlare di human resources e human resources innovation? «Sì», dice Mariano Corso, professore del Politecnico di Milano e fondatore dell’Osservatorio hr innovation practice. «Si è cominciato a parlare di risorse umane alla fine degli anni ’60 per indicare il superamento dell’organizzazione scientifica del lavoro: il lavoratore da bene strumentale diventava una risorsa su cui si rendeva necessario investire. La quarta rivoluzione industriale e il digitale hanno amplificato questa necessità». L’osservatorio ha analizzato 187 società, di cui il 67% con oltre 1000 dipendenti, di 5 settori: digital, finance, manifatturiero, pa e servizi. Quasi una su due indica come principali sfide per la direzione hr i cambiamenti nei modelli di organizzazione del lavoro (45%), lo sviluppo di cultura e competenze digitali, l’employer branding e l’attrazione dei talenti (41%).

Riorganizzazione, una priorità

«Se guardiamo ai prossimi anni, un fattore critico per il successo delle organizzazioni sarà motivare e coinvolgere le persone – dice Corso -. Da sottolineare che nelle organizzazioni agili le persone motivate e ingaggiate sono quasi il triplo (85%) rispetto alle organizzazioni tradizionali dove la percentuale raggiunge il 31%». La maggior parte dei lavoratori appare quindi poco motivata e questo «si deve in parte al fatto che la rivoluzione digitale, cambiando il modo di vivere delle persone ne ha modificato le aspettative anche al lavoro, dove si ha un approccio consumer anche ai sistemi aziendali». Dall’altro lato, però, il diverso coinvolgimento delle persone nei due tipi di organizzazione «fa dire che è necessario riprogettare i modelli organizzativi per investire in sistemi più agili, in grado di adattarsi al cambiamento – spiega Corso -. Bisogna rimettere al centro le persone, investire nella loro occupabilità e motivazione».

I modelli

La riprogettazione del modello organizzativo è una priorità per il 45% delle aziende. «In letteratura abbiamo diverse forme organizzative che semplificando possiamo dividere in agili e tradizionali. Le prime consentono una riconfigurazione rapida ed efficiente di strategia, struttura, processi, le seconde invece si caratterizzano per la stabilità e sono basate su strutture gerarchiche e silos poco permeabili, con il potere decisionale concentrato nelle mani del top management e flussi comunicativi top down. Le organizzazioni agili hanno lavorato in maniera coerente su struttura, processi e practice, cultura e stili di leadership, competenze, ecosistema.

Nel 67% delle organizzazioni si cambia

Il 67% delle organizzazioni ha già definito una roadmap di cambiamento del modello di business alla luce della trasformazione digitale. Metà con un approccio adattivo, un po’ meno di metà con piani strategici di lungo periodo. Solo il 4% dice di non essere interessato a questo tema. Cambiare l’organizzazione però non basta se non si adatta la people strategy, trasformando competenze, skill, stili di leadership. Il 54% delle organizzazioni dice di aver definito a partire dal piano industriale una people strategy: lo scorso anno erano il 35%, mentre sono scese dal 17 al 9% quelle che si dicono non interessate.

Risultati al centro

Lo sviluppo di cultura e competenze digitali è già iniziato e viene considerato una sfida per il 43% delle organizzazioni. Un’azienda su tre considera prioritaria la riqualificazione della forza lavoro, sia in termini di upskilling e reskilling. La rivoluzione digitale oltre a sgretolare il paradigma dell’organizzazione come macchina e abilitare l’adozione di nuovi modelli organizzativi, impone una nuova cultura e competenze digitali in tutta l’organizzazione.

Agile o tradizionale?

Le maggiori differenze tra organizzazioni agili e tradizionali riguardano la presenza nelle prime, soprattutto, di una politica ad hoc per la ricerca e selezione di professionalità digitali sul mercato. Nelle seconde se ne parla solo in un caso su due. E poi la progettazione di percorsi di supporto al management per sviluppare una maggiore consapevolezza dell’impatto del digitale sui processi e risultati aziendali presenti nel 36% delle organizzazioni tradizionale. Infine l’erogazione di programmi di formazione specifici per sviluppare competenze hard presenti in meno di un’organizzazione tradizionale su 2.

Gli investimenti

Più di un’azienda su due dichiara un aumento del livello medio di investimenti in progetti o iniziative digitali a supporto della direzione hr rispetto all’anno scorso. Solo il 5% parla di un calo. Tra le società che hanno un assetto agile e quelle che hanno un assetto tradizionale però non ci sono grandi differenze nel trend di investimenti: «Nelle organizzazioni agili – dice Corso – l’adozione di nuovi modelli organizzativi ha richiesto di innovare e digitalizzare i processi hr in passato e oggi gli investimenti sono più di tipo manutentivo».

 

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